企业培（péi）训（xùn）的（de）目的，总的来说就是要解决企业人力（lì）资源与企业发展战略相配套的（de）问题。从目前情况（kuàng）看（kàn），企（qǐ）业培训（xùn）效果并不（bú）理想，培训投（tóu）入产出比相对比较低（dī），这已是摆在教育培训（xùn）管理部门（mén）、企业和培训机构面前一（yī）个不（bú）容回避（bì）的问题（tí）。如（rú）何加强（qiáng）培训管理，提高（gāo）培训质量，为企（qǐ）业做出应有的贡献？我们从以下三个方面来阐述这（zhè）个问题：

企业培训存在的问（wèn）题：

佚名（míng）认为：根据“木筒原理”--短板（bǎn）决定容量（liàng），企业（yè）培训（xùn）首先要（yào）找出（chū）人力资源（yuán）配套方面（miàn）的短板（bǎn），解（jiě）决了短板，还要根据战略（luè）规划，强（qiáng）化先头（tóu）部队，然后（hòu）是整个组织全员的协（xié）调发展。落实（shí）解决（jué）这些问题（tí），具体到（dào）培训流程中，有如下（xià）三个环节（jiē）：第一（yī），诊断培（péi）训（xùn）需求，确定培训内容；第二，选（xuǎn）择并确定培训机构、培训课程（chéng）和培（péi）训师资；第三，培训（xùn）后的落实（shí）。就目前我们企业培训的现状看，这（zhè）几个环（huán）节都（dōu）不同程度地（dì）存在问题。

第一个环节：目前企（qǐ）业基本上是在岁（suì）末年（nián）初做培训计（jì）划，通常情（qíng）况是由各（gè）个部门向人力资源部（bù）报计（jì）划（huá），企业的人力资（zī）源经理从某种程度（dù）上（shàng）说由于（yú）人手问（wèn）题（tí）基本上被“人（rén）事”方（fāng）面的事情所困，只有很少的精力（lì）来考虑企业培训与企（qǐ）业战略（luè）的（de）配合，通常情（qíng）况下是人力（lì）资（zī）源部根据（jù）各部门所报项目和企业培训（xùn）预算进行分（fèn）配，而（ér）部门（mén）所参照的只是一个系统中的局部，缺乏从整个企业组（zǔ）织进行系统考虑（lǜ），有的就是跟风来确定培训内容，如2003年是战略，2004年是（shì）执行力（lì），2005年强调细（xì）节……，培训需求诊断（duàn）的精确与否对培训效果至关重（chóng）要。

第二个环节是培训机构和师资的选择，目前我们管（guǎn）理类（lèi）培训多（duō）半依赖外部师（shī）资，对（duì）师资（zī）水平的衡量没有鉴定标准，对（duì）于师资（zī）水平很难掌控。企业选择培训师通（tōng）常有如下几种途径：一是委（wěi）托培训机构承（chéng）办，由培训（xùn）机构请老师，好处是培训机构对师资的了解相（xiàng）对多一些，不足培训成本必然增加。二是企业自己直接（jiē）请老师，途径（jìng）有二：一是企业领导或（huò）某负责人听过某老师（shī）的课，觉得不错，便请来给员工讲（jiǎng），其实老总与员工所需内容是不（bú）一样的，老总觉得（dé）好（hǎo），不一定（dìng）适合（hé）员工听。再（zài）就是听人家（jiā）说某某（mǒu）老师讲得不错，由于企业、行业不同，别人说好的老师不（bú）一定适合你的（de）企业。

此外由于整个（gè）培训过（guò）程（chéng）的师资安排缺乏系统（tǒng）性，授课老师之间缺乏沟通与（yǔ）了（le）解，有时难免会有内容上的重复（fù）或观点上的冲突，从而（ér）造（zào）成时间和（hé）金钱双方面（miàn）的浪费，有时甚至（zhì）造成（chéng）员工思想上的混乱。

企业（yè）培训中（zhōng）还有（yǒu）一种方式，就是派（pài）少数骨干到各大学或科研院所参加各种中长期培训班，其结果（guǒ）也是喜忧参半，喜的是企业培（péi）训（xùn）了一批中坚骨干管理者，忧的是因为是少（shǎo）数人学习（xí），少数人进步，企业内的大多数员工还停（tíng）留在原（yuán）地，参加培（péi）训者学到了（le）新的管理方法和思维，回（huí）来（lái）后并不能（néng）得到充分（fèn）发挥，对下（xià）有“车头带（dài）不动车箱”之感（gǎn），上下彼此不适应，要么回归原位，要（yào）么走（zǒu）人，导致人才流失（shī）。